管理咨询师备考材料：管控模式类型
导语：所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。
管控模式的类型
一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：
1.财务管控型
这种模式主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
财务管控型模式的特点主要体现在：1公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用;2财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控;3下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
其优点在于：1母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体;2母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持;子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险;3母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点在于：1控制距离过长，信息反馈不顺畅;2母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制;3子公司内部容易产生事实上的内部人控制; 4母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。
2.战略管控型
这种模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到目的。
该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。
这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。
战略管控型模式的特点主要体现在：1公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能;2战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导; 3财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控;4人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务;5公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门;6下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。
其优点在于：1母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励;2母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内;3母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势;4相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张;5这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。
缺点在于：1母公司配备人员较多，管理层次较多;2信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性;3战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾;4扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
3.操作管控型
这种模式主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。
这是一种集权的管控模式。一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
操作管控型模式的特点主要体现在：1公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能;2总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理;3下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
其优点在于：1子公司业务的发展受到母公司的充分重视;2由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大;3子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动;4这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。
缺点在于：1母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大;2集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性;3子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足;4由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加;5随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。
特点
优点
缺点
1．财务管控型
主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排。
是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。
1公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；2财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；3下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
1母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；3母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
1控制距离过长，信息反馈不顺畅；2母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；3子公司内部容易产生事实上的内部人控制；4母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。
2．战略管控型
主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。
这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。
1公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能；2战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导；3财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；4人力资源、法律／税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；5公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；6下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的`自主权。
1母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励；2母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；3母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；4相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；5这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。
1母公司配备人员较多，管理层次较多；2信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；3战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；4扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
3．操作管控型
主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、网络／技术控制、人力资源、新业务开发等。
这是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
1公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能；2总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理；3下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
1子公司业务的发展受到母公司的充分重视；2由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；3子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；4这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。
1母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；2集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；3子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；4由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；5随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
影响集团管控模式选择的主要因素
企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。
1.业务组合战略
一般来说，战略地位越高，集团的管控强度越大。
2.业务发展战略
企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。在收缩型战略下则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。
在一体化的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。
3.业务的管理成熟度
在开始一项新的业务或者进入一个新领域的时候，下属公司的管理体系刚刚开始搭建，就企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业觇模，还是从市场地位的角度，也都相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着下属公司业务的不断发展，其自身管理体系将渐趋成熟，由此可逐渐走向分权管理控制的道路。
4.业务的区域布局
一般来说，如果集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的管理和控制;如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些。
5.资源关联度
6.集团总部的管理能力
7.信息化水平
8.企业文化
责权划分的原则
1可控原则;2对等原则;3统一指挥;4分层决策重大事项会议决策。
组织结构的主要类型
四种基本的部门组合方式是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。
职能组合指的是将内容相似的职能或者工作，或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式;事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式;横向组合是一种按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来进行部门组合的方式;区域组合是一种按客户所在区域进行部门组合的方式。